Salon RH – Portes de Versailles en mars 2012
Plusieurs tables rondes sur l’installation des réseaux sociaux en entreprise : de grands groupes du secteur industriel comme les sociétés Renault ou Orange ou encore Louis Vuitton ; des consultants et fournisseurs de solutions comme WEA,  Bluewiki ou Micropole mais aussi des entités du secteur territorial comme un réseau de syndicats régional … tous ont pu faire entendre leur voix et partager très ouvertement leurs expériences.   Il en ressort des stratégies et des logiques de fonctionnement très diverses mais une volonté commune de redonner l’initiative au salarié et de l’aider à s’intégrer.

à ces communautés d’appartenance.

Effet de mode ou vraie utilité ?
Ou autrement dit : l’entreprise porte-telle ou subit-elle cette transformation ? Qui, des salariés ou du management  est le plus en demande de ces innovations ? Pour quels usages ? Pour quels résultats et quelles plus-values ?

La société de Télécom Orange par exemple se perçoit comme un « coach numérique »  auprès de ses salariés. Mais malgré la convergence de son activité industrielle avec ces solutions technologiques et sa volonté de pro-activité dans ce domaine, le virage ne va pas de soi et implique de profondes remises en question. Etablir la transversalité entre salariés ne va pas sans conséquences …

Les motivations de départ sont souvent très variables et elles s’ancrent chaque fois dans un contexte spécifique qui leur donne sens. Par exemple :

  • fédérer toutes les parties prenantes d’un territoire autour d’un projet,
  • décloisonner les collaborateurs travaillant sur les mêmes problématiques aux quatre coins du monde,
  • faciliter l’innovation et le développement,
  • décloisonner les chapelles ‘métiers’ et rétablir du lien pour la fertilisation croisée,
  • ouvrir la bulle interne aux clients et aux prestataires,
  • faciliter la vie au quotidien en ramenant au sein de l’entreprise des activités de la vie courante (comme le co-voiturage…),
  • rationnaliser les flux d’informations et la disponibilité des experts…

Chaque réalité est différente et chaque réseau social aussi !  Mais dans tous les cas, les réseaux sociaux sont associés à la fois à une stratégie d’entreprise bien identifiée et à sa culture interne.

Génération spontanée ou projet longuement mûri ?
Voilà bien un sujet sur lequel tous les avis ont été assez unanimes : « l’outil ne crée pas l’usage ! » et « pas d’improvisation».  Chaque projet nécessite une longue maturation en amont et les processus de mise en place sont assez semblables d’une entité à l’autre :

  • une première étape d’analyse où les objectifs du RSE  et les besoins des utilisateurs sont précisés. Selon la culture de l’entreprise et le lieu de la prise d’initiative pour la mise en place de ce RSE (service des RH, DSI, Communication interne…), ce travail s’effectue selon des modalités assez différentes : cela va de l’approche strictement ‘top-down’ dans laquelle peut être incluse la consultation des utilisateurs à travers une enquête à celle radicalement ‘bottom-up’ où rien n’est déclenché sans demande expresse des salariés en passant par toutes les situations intermédiaires où les salariés peuvent être impliqués dans l’équipe de pilotage;
  • une étape importante de communication et de conduite du changement pour donner à voir, pour impliquer et faire envie : à ce niveau toutes les stratégies sont utiles comme l’identification de champions ou la mise en place de concours pour le choix du nom du réseau ;
  • une étape de modélisation pendant laquelle un tout premier pilote (POC) est défini et testé ;
  • une étape de rodage ou ‘pilote’ avec un nombre restreint d’individus mais sur une maquette pratiquement définitive et surtout garnie de vrais sujets et de vrais intervenants ;
  • le lancement qui doit être savamment orchestré et produire un important retentissement dans l’organisation !

Une équipe projet est nécessaire pour lancer un RSE et un minimum de 6 mois voire un an sont à prévoir avant le lancement. Quant aux coûts, ils sont bien entendu variables  selon l’envergure du projet mais d’un avis général, 50 K€ sont suffisants pour démarrer.

D’où viennent les principaux blocages ?
Là encore, réponse assez unanime : ce sont les managers intermédiaires qui sont les plus réticents. Les raisons invoquées concernent l’éparpillement de leurs collaborateurs sur des tâches annexes et des pertes de productivité à attendre … alors que la véritable raison serait plutôt à trouver dans la remise en cause de leur propre rôle au sein de l’organisation ! A quoi servent-ils si ce n’est plus vers eux que leurs collaborateurs se tournent naturellement lorsqu’ils sont en attente de solutions ? ou si ce n’est plus eux qui portent les ‘messages’ de l’organisation ?  D’un autre côté, tous sont unanimes aussi pour dire qu’un RSE ne fonctionne que s’il est légitimé par les plus hautes instances de l’entreprise…  Il existe donc un hiatus fort entre ces deux logiques et l’expérience tend à démontrer que c’est la fonction managériale elle-même qui est la plus impactée par la mise en place de ces communautés d’échanges.

Autre constat : les craintes des managers concernant les pertes de temps de leurs salariés sur les RSE semblent infondées. Ce n’est pas le temps de travail qui change mais la façon de travailler qui évolue :

  • de moins en moins de mails et de plus en plus de contacts de ‘communautés’ où chacun peut apporter sa contribution et où l’information échangée reste visible et accessible sur un bien plus long terme ;
  • plus de facilité pour identifier les personnes ressources dans des services extérieurs au sien ;
  • plus d’agilité pour coopter les personnes idoines autour d’un projet ;
  • plus de visibilité des experts et de rémanence de leurs contributions …

Quel accompagnement ?
Modération or not modération ? Si oui, selon quelles modalités ?
Sur ce thème, les avis ont été assez divergents et correspondent à la fois aux objectifs fixés pour la mise en place du RSE et à la culture de l’entreprise. Au sein de sociétés ayant une approche plutôt ‘bottom-up’, la modération n’apparait pas comme une nécessité mais plutôt comme un manque de maturité de la communauté : « la vraie communauté est celle qui peut fonctionner sans animateur et qui devient une vraie plus-value pour ses utilisateurs ». Par contre, dans d’autres contextes, cette animation apparaît essentielle pour donner du rythme, pour mettre en valeur les réponses, pour faire des synthèses, pour passer à une prochaine étape … Encore difficile donc de définir le profil de ce mouton à cinq pattes capable de se fondre dans toutes les situations et de doser ses interventions pour que chacun « se sente réellement libre tout en étant guidé » ! Le message est pourtant clair : la communauté sera utilisée si elle est perçue comme utile, facile, efficace, gratifiante (mettant en valeur ses membres) et surtout connectée à la vie réelle !

En conclusion :
Les réseaux sociaux d’entreprises n’en sont encore qu’à leurs premiers retours d’expérience en grandeur réelle mais les retours sont très prometteurs. Ils impactent en profondeur l’organisation même des entreprises où ils sont déployés, la faisant passer d’une logique d’organigramme à une logique de sociogramme. Portés par une véritable stratégie d’entreprise, ils revêtent des réalités très différentes selon les contextes où ils sont déployés. Mais ils ne naissent jamais par hasard : ils se doivent d’être pensés et accompagnés.

Alors, un nouveau métier ou juste la rénovation d’un rôle managérial existant ?  La question est cruciale mais le temps d’expérimentation manque encore pour trancher … A votre avis ? Quel est votre pronostic ?